Zwischen Commitment und Kontrollverlust

Always on? Wie Führungskräfte mit dem Thema ständiger Erreichbarkeit umgehen

Montagmorgen, 7:15 Uhr. Noch vor dem ersten Kaffee hat Christian, Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens, bereits drei Slack-Nachrichten und fünf E-Mails beantwortet. "Ich weiß, dass ich damit ein schlechtes Beispiel setze“, sagt er. „Aber wenn ich nicht schnell reagiere, stauen sich die Dinge nur auf." Wie Christian geht es vielen in leitenden Positionen: Erreichbar zu sein gilt als Pflicht, nicht als Ausnahme.

Laut einer YouGov-Umfrage in Kooperation mit Protime fühlen sich 48 Prozent der deutschen Arbeitnehmenden regelmäßig auch außerhalb der regulären Arbeitszeiten verpflichtet, dienstlich erreichbar zu sein. Besonders ausgeprägt ist dieses Gefühl in der Führungsebene. Das Problem: Wer immer verfügbar ist, läuft Gefahr, die eigenen Grenzen zu verlieren – mental wie körperlich.

Simon Rolfes, Sportchef von Bayer Leverkusen, erklärte letztes Jahr im der Bild-Zeitung, er habe nach einer intensiven Transferperiode bewusst sein Handy abgegeben – an seine Frau. "Ich brauchte eine Pause", sagte er. Das sei für ihn nicht nur eine Erholung gewesen, sondern eine gezielte Maßnahme zur Selbststeuerung. Ein klares Statement – aber eine Ausnahme.

Die gefährliche Kultur der Dauerverfügbarkeit

Psycholog:innen sprechen längst von einer "Always-on-Kultur", die sich besonders in Führungsetagen manifestiert. In einem Fachbeitrag für SpringerLink heißt es: "Die permanente Erreichbarkeit wird häufig als Zeichen von Engagement interpretiert – dabei überlagert sie oft die tatsächliche Leistungsfähigkeit."

Der soziale Druck spielt dabei eine entscheidende Rolle: Wer spätabends noch antwortet, beweist Präsenz – auch wenn das Team darunter leidet. "Wenn die Chefin um 22:30 Uhr noch eine E-Mail schickt, ist das ein Signal", sagt ein HR-Berater in einem Off-the-record-Gespräch. "Und zwar keines, das zu mehr Selbstverantwortung oder Klarheit im Team führt."

Was Unternehmen tun – und was oft fehlt

Zwar setzen immer mehr Unternehmen auf Tools wie E-Mail-Delay, digitale Ruhezeiten oder klar definierte Erreichbarkeitsregeln. Doch die Wirksamkeit hängt vom Verhalten der Führungskräfte selbst ab. Wenn Vorgesetzte ihre Mails trotzdem nachts versenden, ist die schönste Richtlinie wertlos.

Wirkliche Veränderung beginnt also bei denen, die vorneweg gehen. Einige Unternehmen setzen auf Coachings und Reflexionsformate für ihre Führungskräfte. Andere, wie ein internationaler Maschinenbauer aus NRW, haben feste "Off-Times" für Führungsteams eingeführt – werktags ab 19 Uhr und an Wochenenden. Die Wirkung? Entlastung und bessere Performance

Vier Strategien für Führungskräfte

1. Klares Vorbildverhalten: Mails lieber morgens senden statt spätabends – oder mit Delay.
2. Digitale Spielregeln: Wann bin ich erreichbar – und wann nicht? Offen kommunizieren.
3. Vertrauen statt Kontrolle: Wer delegiert, kann auch abschalten.
4. Technik bewusst nutzen: Notifications reduzieren, Slack-Pausen einbauen, Focus-Zeiten blocken.

Die große Ironie: Wer ständig erreichbar ist, verliert nicht nur Erholung, sondern auch die Fähigkeit, strategisch zu denken – und wird zum Engpass im System. Führung heißt heute nicht nur Leistung, sondern auch Selbstführung. Wer Pausen ernst nimmt, signalisiert Stärke, nicht Schwäche.

Oder, wie es ein CEO kürzlich in einem LinkedIn-Post auf den Punkt brachte:
"Wer rund um die Uhr erreichbar ist, sendet nicht das Signal von Leadership – sondern von Kontrollverlust."